Rechnen Sie selbst, bevor Sie etwas auslagern

Was eine Vollzeitstelle wirklich kostet und wie man effektive Stundenkosten berechnet

Effektive Stundenkosten sind die gesamten Jahreskosten der Stelle geteilt durch die Zahl der Stunden, in denen die Person die Arbeit tatsächlich leistet, für die Sie sie eingestellt haben. Sie liegen stets über dem Satz aus dem Arbeitsvertrag, denn ein größerer Betrag wird durch eine kleinere Stundenzahl geteilt.

Sieben Schritte

1. Bruttogehalt × 12. Der Ausgangspunkt, derselbe, der im Arbeitsvertrag steht.
2. Arbeitgeberbeiträge hinzurechnen. Renten-, Invaliditäts- und Unfallversicherung, der Arbeitsfonds Fundusz Pracy und der FGŚP, der polnische Garantiefonds für Arbeitnehmeransprüche, erhöhen das Bruttogehalt um etwa 20 %. Der genaue Aufschlag richtet sich nach dem Unfallversicherungssatz in Ihrer Branche.
3. Arbeitsplatzkosten hinzurechnen. Rechner und Telefon verteilt auf drei Jahre, Lizenzen, Systemzugänge, Erst- und Folgeschulungen, arbeitsmedizinische Untersuchungen, Bürofläche.
4. Führungsaufwand hinzurechnen. Stunden der Führungskraft für Gespräche, Freigaben, Beurteilungen und Problemlösung — bewertet mit ihrem Satz, nicht mit dem des Mitarbeiters.
5. Verfügbare Stunden berechnen. 2.080 Kalenderstunden minus Urlaub, Feiertage und statistische Krankheitsausfälle. Es bleiben rund 1.500.
6. Produktive Stunden berechnen. Von den verfügbaren Stunden ziehen Sie Besprechungen, Verwaltung, Aufgabenwechsel und Leerlauf ab. In der Büroarbeit bleiben meist 60–75 %.
7. Teilen. Die Jahresgesamtkosten durch die produktiven Stunden. Das ist die Zahl, die Sie mit einem externen Angebot vergleichen — niemals das Bruttogehalt.

Beispiel mit 8.000 PLN brutto

Setzen Sie Ihre eigenen Zahlen ein. Der Beitragsaufschlag hängt vom Unfallversicherungssatz ab, der produktive Anteil davon, wie viele Besprechungen und wie viel Verwaltung Ihr Unternehmen hat.

Drei häufigste Fehler

• Brutto geteilt durch 160 Stunden. Das lässt Beiträge, Arbeitsplatzkosten und den Umstand außen vor, dass ein Monat keine 160 Stunden Arbeit an einer Aufgabe umfasst.
• Führungsaufwand übergangen. Eine Stunde der entscheidenden Person kostet ein Vielfaches des Mitarbeitersatzes, und eine neue Stelle verbraucht davon am meisten.
• Rechnen mit voller Auslastung. Eine Vollzeitstelle kostet in einem Monat dasselbe, in dem Arbeit für eine halbe Stelle anfällt.

Vergleichen Sie einen externen Satz mit den effektiven Stundenkosten und nicht mit dem Betrag aus dem Arbeitsvertrag. So funktioniert die Abrechnung nach Stunden →

Was die Zeit kostet, bis eine neue Person Ergebnisse liefert

Fluktuationskosten sind die Summe aus drei Posten: den Kosten der unbesetzten Stelle, den Kosten des Recruitings und den Kosten, bis eine neue Person volle Produktivität erreicht. Der letzte Posten ist meist der größte und wird meist von niemandem berechnet.

Posten 1: die unbesetzte Stelle

Die Arbeit verschwindet nicht mit der Person. Entweder bleibt sie liegen — dann zeigen sich die Kosten im Ergebnis — oder andere übernehmen sie, dann zeigen sich die Kosten in deren Überstunden und in den Aufgaben, die sie zurückstellen. Rechnen Sie sie als Zahl der Vakanzwochen × Wochenwert der Arbeit dieser Stelle.

Posten 2: das Recruiting

Stellenanzeigen, Zeit des Recruiters, Stunden der Führungskraft für Gespräche, Tests, arbeitsmedizinische Untersuchungen, Einrichtung des Arbeitsplatzes und der Hardware. Bei einer Fachstelle erreicht das leicht einen Betrag in Höhe von einem oder zwei Monatsgehältern.

Posten 3: die Kurve bis zur vollen Produktivität

Vom ersten Tag an kostet eine neue Person den vollen Satz und liefert einen Bruchteil des Ergebnisses. Der typische Verlauf in der Büroarbeit sieht so aus:

Dazu kommt die Zeit des Teams: Fragen, Kontrolle, Korrekturen, Erklärung des Kontexts. Bei gut geführter Einarbeitung sind das mehrere Dutzend Stunden von Personen, die bereits Ergebnisse liefern.

Messung im eigenen Haus

1. Nehmen Sie die effektiven Stundenkosten der Stelle (siehe Studie zu den Kosten einer Vollzeitstelle).
2. Zählen Sie die Vakanzwochen und multiplizieren Sie sie mit dem Wochenwert der Arbeit.
3. Summieren Sie die echten Recruiting-Kosten, einschließlich der Stunden Ihrer eigenen Leute.
4. Rechnen Sie 1,5 Monate der Vollkosten als entgangene Produktivität des ersten Quartals hinzu.
5. Rechnen Sie die Teamstunden für die Einarbeitung hinzu, bewertet mit ihren Sätzen.

Im Modell des externen Teams entsteht diese Rechnung beim Anbieter: Recruiting und Einarbeitung liegen auf seiner Seite. Sehen Sie, was Sie abgeben können →

Outsourcing oder Vollzeitstelle: welchen Prozess Sie auslagern

Über die Auslagerung eines Prozesses entscheidet selten der Preis. Entscheidend ist, ob der Prozess drei Dinge zulässt: beschreiben, übergeben, abnehmen. Nachstehend sechs Eintrittskriterien und eine Liste von Situationen, in denen eine Vollzeitstelle besser passt.

Sechs Fragen vor der Entscheidung

1. Der Anfang der Arbeit steht fest. Eine Liste, eine Anfrage, ein Dokument oder eine Datenbank — etwas, das am Eingang eintrifft.
2. Das Ergebnis steht fest. Ein konkretes Ergebnis und die Form, in der Sie es abnehmen.
3. Ein Abnahmekriterium existiert. Jemand kann „das ist gut gemacht" so sagen, dass es sich ohne Diskussion prüfen lässt.
4. Die Arbeit ist aus der Ferne machbar. Körperliche Anwesenheit ist die einzige harte Grenze.
5. Firmenwissen lässt sich in angemessener Zeit übergeben. Dauert die Einarbeitung länger als das Projekt selbst, entfällt der Sinn.
6. Ein Rhythmus. Sie wissen, ob das Thema jeden Monat wiederkehrt oder einmalig auftritt.

Wann die Vollzeitstelle passt

• Die Arbeit verlangt Entscheidungen des Eigentümers oder des Vorstands.
• Die Stelle ist ganzjährig voll und planbar ausgelastet.
• Der Prozess baut einen Vorteil auf, der im Unternehmen bleiben soll.
• Körperliche Anwesenheit an einem bestimmten Ort ist erforderlich.

Vier Fehler bei der Auswahl

• Chaos auslagern. Ein Prozess ohne Beschreibung wird außerhalb teurer, nicht günstiger.
• Sätze statt Kosten vergleichen. Der Satz des Anbieters enthält Führung und Einarbeitung der nächsten Person, das Bruttogehalt enthält nichts davon.
• Einen Prozess auf drei Anbieter verteilen. Die Kosten wandern in die Koordination auf Ihrer Seite.
• Fehlende Abnahmeperson. Ohne benannte Person auf Kundenseite endet jedes Projekt in einer Diskussion über den Umfang.

Eine Schritt-für-Schritt-Fassung derselben Frage steht auf der Startseite. Zur Bestandsaufnahme →

Was vor dem Start geklärt sein muss, damit Nacharbeit entfällt

Der teuerste Teil eines Auftrags ist das Missverständnis, nicht die Ausführung. Nacharbeit kostet zweifach: einmal die Arbeit des Anbieters, einmal die Zeit Ihrer Leute für die erneute Erklärung derselben Sache. Ein Briefing ist günstiger als beides.

Sieben Felder, die das Thema schließen

1. Geschäftsziel. Was sich im Unternehmen nach der Lieferung ändert — nicht, was entsteht.
2. Zielgruppe. Wer es liest, ansieht oder den Anruf annimmt.
3. Umfang. Aufgezählte Tätigkeiten. Das ist die Grundlage der späteren Abrechnung.
4. Eingangsmaterialien. Was Sie liefern und wann — davor läuft der Termin nicht.
5. Abnahmekriterium. Der Satz, an dem die Fertigstellung erkennbar ist.
6. Termin und Berichtsrhythmus. Wann die Abgabe fällig ist und wann Statusmeldungen unterwegs kommen.
7. Entscheider. Ein Vor- und Nachname auf Ihrer Seite.

Prüfliste vor dem Start

• Kann jemand das Ergebnis in einem Satz beschreiben, ohne „und so weiter"?
• Existiert ein Beispiel, das als Muster gezeigt werden darf?
• Ist klar, was der Anbieter nicht tut? (die einzige Stelle, an der sich das Auflisten lohnt)
• Sind Zugänge und Materialien am Starttag bereit?
• Hat die abnehmende Person Zeit für die Abnahme reserviert?

Warum sich diese Rechnung lohnt

Eine Runde Nacharbeit bei einem Auftrag über 20 Stunden bedeutet meist 4–6 Stunden Arbeit des Anbieters und 1–2 Stunden Ihres Teams für Erklärungen. Bei effektiven Stundenkosten eines Entscheiders von rund 150 PLN kosten zwei solche Runden mehr als eine Stunde für ein sauberes Briefing.

Ein fertiges Briefing entsteht auch von selbst, am Ende der Bestandsaufnahme. Sehen Sie, wie es aussieht →

Die Berichte sind grün, das Projekt ist rot: SLA, Messgrößen und Definition of Done

Das Campbell-Gesetz besagt: jede Kennzahl, die zum Ziel wird, verzerrt sich. Sie messen die Reaktionszeit — und erhalten „zur Bearbeitung angenommen" nach sieben Minuten und die Lösung nach sechs Tagen. Drei Begriffe, die die meisten Unternehmen vermischen, gehören getrennt.

Drei verschiedene Dinge

Zwei Kennzahlen zeigen die Wahrheit

• First Time Right — der Anteil der Aufgaben, die bei der ersten Abgabe ohne Korrekturen abgenommen werden. Das misst Verständnis, nicht Fleiß.
• Rework Rate — der Anteil der Arbeit, die ein zweites Mal ausgeführt wird. Eine steigende Rework Rate bei grünem SLA bedeutet: der Anbieter hält mit der Antwort Schritt, nicht mit der Lösung.

Regelung im Vertrag

1. Halten Sie die Definition of Done für jeden Aufgabentyp fest, bevor die erste Arbeitsstunde beginnt.
2. Legen Sie das SLA getrennt für Reaktion und getrennt für Lösung fest — sonst messen Sie nur das Abheben des Telefons.
3. Wählen Sie zwei bis vier Messgrößen. Mehr bedeutet, dass niemand sie liest.
4. Legen Sie den Prüfrhythmus fest: wer wann und auf welchen Zahlen spricht.
5. Halten Sie fest, was geschieht, wenn eine Messgröße zwei Perioden hintereinander rot ist.

Warnsignale

• Ein Bericht, der gut aussieht, während die Organisation stillsteht.
• Kennzahlen, die der Anbieter selbst berechnet und niemand prüft.
• Status „in Bearbeitung" hält länger als der Berichtszyklus.
• Es fehlt die eine Person, die mit Vor- und Nachnamen für den Termin einsteht.

Auf unserer Seite entstehen Definition of Done und Prüfrhythmus vor dem Start. Sehen Sie, wie der Einstieg aussieht →