Calcúlelo usted antes de externalizar

Lo que cuesta de verdad un puesto y cómo calcular el coste de la hora efectiva

El coste de la hora efectiva es el coste anual total del puesto dividido entre el número de horas en las que la persona hace realmente el trabajo para el que la contrató. Siempre resulta superior a la tarifa que figura en el contrato, porque divide un importe mayor entre un número menor de horas.

Siete pasos

1. Importe bruto × 12. El punto de partida, el mismo que figura en el contrato.
2. Sume las cotizaciones patronales. Jubilación, incapacidad, accidentes, el Fundusz Pracy, el fondo estatal de empleo, y el FGŚP, el fondo de garantía de prestaciones laborales, añaden del orden de un 20 % al importe bruto. El recargo exacto depende de la cotización por accidentes de su sector.
3. Sume el coste del puesto. Ordenador y teléfono repartidos en tres años, licencias, acceso a los sistemas, formación inicial y periódica, reconocimientos médicos, espacio de oficina.
4. Sume el coste de supervisión. Las horas del responsable en conversaciones, aprobaciones, evaluaciones y resolución de problemas — contadas a la tarifa de él, no a la del empleado.
5. Calcule las horas disponibles. 2.080 horas naturales menos vacaciones, festivos y el absentismo por enfermedad estadístico. Quedan unas 1.500.
6. Calcule las horas productivas. De las horas disponibles reste las reuniones, la administración, el cambio entre tareas y los tiempos muertos. En el trabajo de oficina queda por lo general un 60–75 %.
7. Divida. El coste anual total entre las horas productivas. Esa es la cifra que se compara con una oferta externa — nunca el importe bruto.

Ejemplo con 8.000 PLN brutos

Sustituya con sus propias cifras. El recargo de cotizaciones depende de la cotización por accidentes, y la parte productiva depende de cuántas reuniones y cuánta administración hay en su empresa.

Tres errores frecuentes

• Dividir el bruto entre 160 horas. Omite las cotizaciones, el coste del puesto y el hecho de que un mes no tiene 160 horas de trabajo sobre una sola tarea.
• Omitir el coste de supervisión. La hora de quien decide cuesta un múltiplo de la tarifa del empleado, y un puesto nuevo consume la mayor parte de ella.
• Calcular con carga plena. El puesto cuesta lo mismo en un mes en el que el trabajo alcanza para media jornada.

Compare la tarifa externa con el coste de la hora efectiva, y no con el importe del contrato. Vea cómo funciona la liquidación por horas →

Lo que cuesta el tiempo hasta que una persona nueva rinde

Coste de rotación es la suma de tres cosas: el coste del puesto vacante, el coste de la selección y el coste de llevar a la persona nueva a la plena productividad. El último componente suele ser el mayor y suele quedar sin calcular.

Componente 1: el puesto vacante

El trabajo se queda cuando la persona se va. O deja de hacerse — y entonces el coste aparece en el resultado — o lo asumen otros, y el coste aparece en sus horas extra y en las tareas que han apartado. Calcúlelo como número de semanas de vacante × valor semanal del trabajo de ese puesto.

Componente 2: la selección

Anuncios, tiempo del reclutador, horas del responsable en entrevistas, pruebas, reconocimientos médicos, preparación del puesto y del equipamiento. En un puesto especializado se alcanza con facilidad un importe equivalente a uno o dos meses de salario.

Componente 3: la curva de subida a la productividad

Desde el primer día una persona nueva cuesta la tarifa completa y entrega una fracción del resultado. El curso típico en el trabajo de oficina es este:

A eso se añade el tiempo del equipo: preguntas, comprobaciones, correcciones, explicación del contexto. Con una incorporación bien llevada son decenas de horas de personas que ya trabajan por resultado.

Cómo medirlo en su empresa

1. Tome el coste de la hora efectiva del puesto (véase el estudio sobre el coste de un puesto).
2. Calcule las semanas de vacante y multiplíquelas por el valor semanal del trabajo.
3. Sume los costes reales de selección, incluidas las horas de su propia gente.
4. Añada 1,5 meses de coste completo como productividad perdida del primer trimestre.
5. Añada las horas del equipo dedicadas a la incorporación, contadas a sus tarifas.

En el modelo de equipo externo esta cuenta nace en otro lado: la selección y la incorporación quedan del lado del proveedor. Compruebe qué puede traspasar →

Externalizar o puesto propio: qué proceso sacar fuera

El precio rara vez decide la salida de un proceso al exterior. Lo decisivo es si el proceso se puede describir, traspasar y aceptar. A continuación, seis criterios de entrada y una lista de situaciones en las que el puesto propio funciona mejor.

Seis preguntas antes de decidir

1. Se sabe dónde empieza el trabajo. Una lista, una solicitud, un documento o una base — algo que llega a la entrada.
2. Se sabe qué debe producirse. Un resultado concreto y la forma en la que usted lo acepta.
3. Existe criterio de aceptación. Alguien es capaz de decir «esto está bien hecho» de un modo comprobable y sin discusión.
4. El trabajo admite ejecución remota. La presencia física es la única frontera dura.
5. El saber interno se traspasa en un plazo razonable. Cuando la incorporación dura más que el propio proyecto, el sentido desaparece.
6. Hay ritmo. Se sabe si el tema vuelve cada mes o sucede una sola vez.

Cuándo conviene el puesto propio

• El trabajo exige decisiones que pertenecen al propietario o al consejo.
• El puesto está cargado de forma plena y previsible durante todo el año.
• El proceso construye una ventaja que usted quiere mantener dentro de la empresa.
• Se requiere presencia física en un lugar concreto.

Cuatro errores de calificación

• Externalizar el caos. Un proceso sin descripción sale más caro fuera, no más barato.
• Comparar tarifas en vez de costes. La tarifa del proveedor incluye la supervisión y la incorporación de la siguiente persona; el importe bruto no incluye nada.
• Repartir un proceso entre tres proveedores. El coste se traslada a la coordinación de su lado.
• Falta de persona que acepte. Sin una persona designada del lado del cliente, cada proyecto termina en una discusión sobre el alcance.

La versión paso a paso de la misma pregunta está en la página principal. Haga el diagnóstico →

Qué conviene fijar antes del inicio para no pagar correcciones

La parte más cara de un encargo es la incomprensión, no la ejecución. Una corrección cuesta dos veces: una el trabajo del proveedor, otra el tiempo de su gente para explicar lo mismo otra vez. El briefing sale más barato que ambas.

Siete campos que cierran el asunto

1. Objetivo de negocio. Qué debe cambiar en la empresa tras la entrega — no qué debe producirse.
2. Destinatario. Quién lo va a leer, a ver, o quién recibe la llamada.
3. Alcance. Actividades enumeradas. Es la base de la liquidación posterior.
4. Materiales de entrada. Qué entrega usted y cuándo — sin eso el plazo no empieza a correr.
5. Criterio de aceptación. La frase que muestra que el trabajo está terminado.
6. Plazo y ritmo de informes. Cuándo llega la entrega y cuándo el estado por el camino.
7. Persona que decide. Un nombre y un apellido de su lado.

Lista de control previa

• ¿Hay alguien capaz de describir el resultado en una frase, sin «y cosas así»?
• ¿Existe un ejemplo que se pueda mostrar como modelo?
• ¿Está claro qué no hace el proveedor? (el único lugar donde conviene enumerarlo)
• ¿Están listos los accesos y los materiales para el día de inicio?
• ¿Tiene quien acepta tiempo reservado para la aceptación?

Por qué conviene calcularlo

Una ronda de correcciones en un encargo de 20 horas supone por lo general 4–6 horas de trabajo del proveedor y 1–2 horas de su equipo en aclaraciones. Con un coste de la hora efectiva de quien decide en torno a 150 PLN, dos rondas así cuestan más que una hora dedicada a un briefing en regla.

El briefing acabado sale también por sí solo, al final del diagnóstico. Vea qué aspecto tiene →

Los informes salen verdes y el proyecto rojo: SLA, indicadores y definición de finalización

La ley de Campbell dice que todo indicador que se convierte en objetivo queda distorsionado. Usted mide el tiempo de respuesta y recibe un «aceptado para su tramitación» en siete minutos y la solución al sexto día. Hay que separar tres conceptos que la mayoría de las empresas confunde.

Tres cosas distintas

Dos indicadores que muestran la verdad

• First Time Right — la proporción de tareas aceptadas sin correcciones en la primera entrega. Mide la comprensión, no la laboriosidad.
• Rework Rate — la proporción de trabajo hecho por segunda vez. Un Rework Rate creciente con un SLA en verde significa que el proveedor llega con la respuesta y no con la solución.

Cómo fijarlo en el contrato

1. Ponga por escrito la definición de finalización de cada tipo de tarea antes de la primera hora de trabajo.
2. Fije el SLA por separado para la respuesta y para la resolución — de otro modo mide solo el descolgar el teléfono.
3. Elija de dos a cuatro indicadores. Más significa que nadie los lee.
4. Fije el ritmo de revisión: quién habla, cuándo y sobre qué cifras.
5. Deje escrito qué ocurre cuando un indicador sale rojo dos periodos seguidos.

Señales de alerta

• Un informe con buen aspecto mientras la organización está parada.
• Indicadores calculados por el proveedor y verificados por nadie.
• Estados «en curso» que se mantienen más tiempo que el ciclo de informes.
• Falta de una persona que responda del plazo con nombre y apellido.

De nuestro lado, la definición de finalización y el ritmo de revisión nacen antes del inicio. Vea cómo es la entrada →