Policz to sam, zanim cokolwiek zlecisz

Ile naprawdę kosztuje etat i jak policzyć koszt efektywnej godziny

Koszt efektywnej godziny to całkowity roczny koszt stanowiska podzielony przez liczbę godzin, w których człowiek realnie wykonuje pracę, na którą go zatrudniłeś. Jest zawsze wyższy od stawki wynikającej z umowy, bo dzieli większą kwotę przez mniejszą liczbę godzin.

Siedem kroków

1. Kwota brutto × 12. Punkt wyjścia, ten sam, który widać w umowie.
2. Doliczasz składki pracodawcy. Emerytalna, rentowa, wypadkowa, Fundusz Pracy i FGŚP dokładają rzędu 20% do kwoty brutto. Dokładny narzut zależy od składki wypadkowej w Twojej branży.
3. Dokładasz koszt stanowiska. Komputer i telefon rozłożone na trzy lata, licencje, dostęp do systemów, szkolenia wstępne i okresowe, badania, powierzchnia biurowa.
4. Dokładasz koszt nadzoru. Godziny przełożonego na rozmowy, zatwierdzenia, oceny i rozwiązywanie problemów — liczone jego stawką, nie stawką pracownika.
5. Liczysz godziny dostępne. 2 080 godzin kalendarzowych minus urlop, święta i statystyczna absencja chorobowa. Zostaje około 1 500.
6. Liczysz godziny produktywne. Z godzin dostępnych odejmujesz spotkania, administrację, przełączanie się między zadaniami i przestoje. W pracy biurowej zostaje zwykle 60–75%.
7. Dzielisz. Całkowity koszt roczny przez godziny produktywne. To jest liczba, którą porównujesz z ofertą zewnętrzną — nigdy kwoty brutto.

Przykład na 8 000 zł brutto

Podstawiaj własne liczby. Narzut składek zależy od składki wypadkowej, a udział pracy produktywnej od tego, ile spotkań i administracji jest w Twojej firmie.

Trzy najczęstsze błędy

• Dzielenie brutto przez 160 godzin. Pomija składki, koszt stanowiska i to, że miesiąc nie ma 160 godzin pracy na jednym zadaniu.
• Pomijanie kosztu nadzoru. Godzina osoby decyzyjnej kosztuje wielokrotność stawki pracownika, a przy nowym stanowisku idzie jej najwięcej.
• Liczenie przy pełnym obłożeniu. Etat kosztuje tyle samo w miesiącu, w którym pracy jest na pół etatu.

Stawkę zewnętrzną porównuj z kosztem efektywnej godziny, a nie z kwotą z umowy. Zobacz, jak wygląda rozliczenie za godziny →

Ile kosztuje czas, zanim nowa osoba zacznie pracować na wynik

Koszt rotacji to suma trzech rzeczy: kosztu pustego stanowiska, kosztu rekrutacji i kosztu dochodzenia nowej osoby do pełnej produktywności. Ostatni składnik jest zwykle największy i zwykle nikt go nie liczy.

Składnik 1: puste stanowisko

Praca nie znika razem z człowiekiem. Albo się nie dzieje — i wtedy koszt widać w wyniku — albo przejmują ją inni, a koszt widać w ich nadgodzinach i w zadaniach, które odłożyli. Licz go jako liczbę tygodni wakatu × tygodniowa wartość pracy tego stanowiska.

Składnik 2: rekrutacja

Ogłoszenia, czas rekrutera, godziny przełożonego na rozmowy, testy, badania, przygotowanie stanowiska i sprzętu. Przy stanowisku specjalistycznym łatwo tu o kwotę odpowiadającą jedno- lub dwumiesięcznemu wynagrodzeniu.

Składnik 3: krzywa dochodzenia do produktywności

Nowa osoba od pierwszego dnia kosztuje pełną stawkę, a dowozi ułamek wyniku. Typowy przebieg w pracy biurowej wygląda tak:

Do tego dochodzi czas zespołu: pytania, sprawdzanie, poprawki, tłumaczenie kontekstu. Przy dobrze prowadzonym wdrożeniu to kilkadziesiąt godzin osób, które już pracują na wynik.

Jak to zmierzyć u siebie

1. Weź koszt efektywnej godziny stanowiska (patrz opracowanie o koszcie etatu).
2. Policz tygodnie wakatu i pomnóż przez tygodniową wartość pracy.
3. Zsumuj realne koszty rekrutacji, łącznie z godzinami swoich ludzi.
4. Dolicz 1,5 miesiąca pełnego kosztu jako utraconą produktywność pierwszego kwartału.
5. Dolicz godziny zespołu poświęcone na wdrożenie, liczone ich stawkami.

W modelu zespołu zewnętrznego ten rachunek nie powstaje u Ciebie: rekrutacja i wdrożenie są po stronie dostawcy. Sprawdź, co możesz oddać →

Outsourcing czy etat: który proces oddać na zewnątrz

O oddaniu procesu na zewnątrz rzadko decyduje cena. Decyduje to, czy proces da się opisać, przekazać i odebrać. Poniżej sześć kryteriów wejścia i lista sytuacji, w których etat jest lepszy.

Sześć pytań przed decyzją

1. Wiadomo, od czego praca się zaczyna. Lista, zgłoszenie, dokument albo baza — coś, co trafia na wejście.
2. Wiadomo, co ma powstać. Konkretny efekt i forma, w jakiej go odbierasz.
3. Istnieje kryterium odbioru. Ktoś potrafi powiedzieć „to jest zrobione dobrze" w sposób, który da się sprawdzić bez dyskusji.
4. Praca da się wykonać zdalnie. Fizyczna obecność jest jedyną twardą granicą.
5. Wiedza firmowa da się przekazać w rozsądnym czasie. Jeśli wdrożenie trwa dłużej niż sam projekt, sens znika.
6. Jest rytm. Wiadomo, czy temat wraca co miesiąc, czy zdarza się raz.

Kiedy etat wypada lepiej

• Praca wymaga decyzji, które należą do właściciela albo zarządu.
• Stanowisko jest obłożone w pełni i przewidywalnie przez cały rok.
• Proces buduje przewagę, której nie chcesz mieć poza firmą.
• Potrzebna jest fizyczna obecność w konkretnym miejscu.

Cztery błędy kwalifikacji

• Wynoszenie chaosu. Proces bez opisu na zewnątrz staje się droższy, nie tańszy.
• Porównywanie stawek zamiast kosztów. Stawka dostawcy zawiera nadzór i wdrożenie kolejnej osoby, kwota brutto nie zawiera niczego.
• Dzielenie jednego procesu między trzech dostawców. Koszt przenosi się do koordynacji po Twojej stronie.
• Brak osoby odbierającej. Bez wskazanego człowieka po stronie klienta każdy projekt kończy się dyskusją o zakresie.

Krokowa wersja tego samego pytania stoi na stronie głównej. Przejdź diagnozę →

Co trzeba ustalić przed startem, żeby nie płacić za poprawki

Najdroższa część zlecenia to niezrozumienie, nie wykonanie. Poprawka kosztuje dwa razy: raz pracę dostawcy, drugi raz czas Twoich ludzi na wytłumaczenie tego samego jeszcze raz. Brief jest tańszy od obu.

Siedem pól, które zamykają temat

1. Cel biznesowy. Co ma się zmienić w firmie po wykonaniu — nie co ma powstać.
2. Odbiorca. Kto to przeczyta, obejrzy albo od kogo odbierze telefon.
3. Zakres. Wypunktowane czynności. To jest podstawa późniejszego rozliczenia.
4. Materiały wejściowe. Co dostarczasz i kiedy — bez tego termin nie biegnie.
5. Kryterium odbioru. Zdanie, po którym widać, że praca jest skończona.
6. Termin i rytm raportowania. Kiedy oddanie i kiedy status po drodze.
7. Osoba decyzyjna. Jedno imię i nazwisko po Twojej stronie.

Checklista przed startem

• Czy ktoś potrafi opisać wynik jednym zdaniem, bez „i takie tam"?
• Czy istnieje przykład, który wolno pokazać jako wzór?
• Czy wiadomo, czego wykonawca nie robi? (jedyne miejsce, w którym warto to wypisać)
• Czy dostępy i materiały są gotowe na dzień startu?
• Czy odbierający ma czas zarezerwowany na odbiór?

Dlaczego to się opłaca policzyć

Jedna runda poprawek przy zleceniu na 20 godzin to zwykle 4–6 godzin pracy dostawcy i 1–2 godziny Twojego zespołu na wyjaśnienia. Przy koszcie efektywnej godziny osoby decyzyjnej w okolicach 150 zł, dwie takie rundy kosztują więcej niż godzina spędzona na porządnym briefie.

Gotowy brief powstaje też sam, na końcu diagnozy. Zobacz, jak wygląda →

Raporty są zielone, a projekt czerwony: SLA, mierniki i definicja ukończenia

Prawo Campbella mówi, że każdy wskaźnik, który staje się celem, zostaje zniekształcony. Mierzysz czas reakcji — dostajesz „przyjęte do realizacji" w siedem minut i rozwiązanie po sześciu dniach. Trzy pojęcia, które większość firm myli, trzeba rozdzielić.

Trzy różne rzeczy

Dwa wskaźniki, które pokazują prawdę

• First Time Right — odsetek zadań przyjętych bez poprawek przy pierwszym oddaniu. Mierzy zrozumienie, nie pracowitość.
• Rework Rate — odsetek pracy wykonanej po raz drugi. Rosnący Rework Rate przy zielonym SLA oznacza, że dostawca zdąża z odpowiedzią, a nie z rozwiązaniem.

Jak ustawić to w umowie

1. Spisz definicję ukończenia dla każdego typu zadania, zanim ruszy pierwsza godzina pracy.
2. Ustal SLA osobno dla reakcji i osobno dla rozwiązania — inaczej mierzysz tylko odbieranie telefonu.
3. Dobierz dwa do czterech mierników. Więcej znaczy, że nikt ich nie czyta.
4. Ustal rytm przeglądu: kto, kiedy i na jakich liczbach rozmawia.
5. Zapisz, co się dzieje, gdy miernik jest czerwony dwa okresy z rzędu.

Sygnały ostrzegawcze

• Raport, który wygląda dobrze przy stojącej organizacji.
• Wskaźniki liczone przez dostawcę i przez nikogo nieweryfikowane.
• Statusy „w trakcie" utrzymujące się dłużej niż cykl raportowania.
• Brak jednej osoby, która odpowiada za termin z imienia i nazwiska.

Po naszej stronie definicja ukończenia i rytm przeglądu powstają przed startem. Zobacz, jak wygląda wejście →